La successione nelle imprese

Come afferma Hodding Carter II, un celebre scrittore vincitore del premio Pulitzer: “Due sole cose si possono lasciare in eredità ai figli: le radici e le ali”. Le radici sono la solida base creata da chi ha fondato il brand alberghiero e disegnato l’identità della “casa”. Le ali sono quelle che devono essere dispiegate dagli eredi per poter continuare il volo nel futuro. 

Nonostante la numerosità delle imprese famigliari nel settore turistico faccia pensare che gli eredi diretti siano figli o nipoti, le statistiche dimostrano che meno della metà delle imprese a carattere famigliare viene loro trasferito. Inoltre, molto raramente queste imprese sopravvivono tra il secondo ed il terzo passaggio generazionale, sia perché la famiglia non ha eredi diretti, sia perché, se esistono, hanno altri interessi e declinano l’incarico. 

L’abitudine ad affidare agli eredi ruoli privilegiati, collocandoli nei ruoli di guida anche quando non dimostrano particolari doti imprenditoriali o non possiedono le competenze professionali necessarie, produce il risultato di rendere precaria o addirittura fallimentare la successione. Accade però, paradossalmente, anche il contrario. Succede, anche molto frequentemente, che gli eredi siano sottoposti, nel loro periodo di praticantato, a compiti sgradevoli, con turni forzati, in ruoli che poco servono a capire se sono adatti ad essere degli imprenditori: uno sguattero difficilmente diventerà uno chef de cusine e un portiere di notte vivrà una esperienza che rispecchia in minima parte il ruolo importantissimo del receptionist. Quindi, far “fare la gavetta”, come quasi tutti i senior hanno fatto ai loro tempi, oggi serve a ben poco se viene imposta in quei modi, anche perché il mercato turistico, com’è evidente, ha vissuto, come tutto il mondo delle imprese, una forte accelerazione nel settore della digitalizzazione. I processi sono cambiati rapidamente e sono destinati, soprattutto con l’avvento dell’Intelligenza Artificiale Generativa, ad evolversi sempre più rapidamente. Il passaggio di testimone è molto diverso rispetto alla realtà di qualche anno fa: sono cambiati totalmente i paradigmi gestionali degli hotel. La generazione precedente accentrava la gestione e si “identificava” nel lavoro: l’obiettivo dei fondatori era “dare l’esempio”, entrando primi al lavoro e uscendo per ultimi, sacrificando quasi del tutto la vita privata. Le nuove generazioni prediligono, al contrario, operare in una struttura basata sulla “delega” e sulle “competenze”. In questo nuovo modello l’individuo non si identifica più nell’azienda, ma predilige “fare quello che sa fare meglio e che, di conseguenza, piace di più”, prendendosi i propri spazi e migliorando il work-life balance.

Sul web circolano, e sono avidamente letti dalle nuove generazioni, i recenti tipi di scenario nel quale i giovani non si sentono ancora competenti ed adeguatamente formati, sapendo che i senior si identificano nella loro creazione e faticano a cederne la governance, accettando dai successori sostanziali cambiamenti alla struttura.

Per prima cosa bisogna quindi analizzare i fattori fondamentali di una successione, rilevando se, com’è piuttosto frequente, esistono conflitti in famiglia (a volte soltanto sopiti) e soprattutto se è reale volontà degli eredi di portare avanti l’impresa, verificando le loro competenze. Qualora risultassero carenti si tratterebbe di definire i tempi e i modi per farle acquisire. 

Molte volte quelle che appaiono nei giovani delle tendenze “strane” o poco adatte alla guida di una impresa possono rivelarsi invece altamente strategiche: sono noti due esempi, tratti al mondo di imprese estranee al settore alberghiero, ma utili a illustrare il concetto. Sono quelli accaduti a Steve Jobs e Ricardo Semler. 

Jobs, quando ancora era all’università e decise di abbandonarla perché, come disse, gli “faceva solo perdere tempo”, al solo scopo di utilizzare le tasse del semestre, già versate da sua madre, frequentò un seminario sulla “perizia calligrafica” tenuto da un monaco buddista, l’unica cosa che gli appariva attrattiva e della quale non sapeva nulla. Utilizzò, quando fondò la Apple, i concetti appresi in quel corso per creare un lettering informatico con caratteri tondi e armonici, al posto degli orrendi pixel quadrati che frastagliavano le curve prodotte dai PC. Fu una idea che produsse miliardi di introiti.

Ricardo Semler, figlio unico di un viennese emigrato in Brasile dove aveva creato una impresa nel settore della cantieristica, venne mandato a trascorrere come stagista il mese di agosto nell’impresa. Venne affidato ad un manager esperto che gestiva l’ufficio acquisti e trascorse quel periodo alla Semco per capire come, a quel tempo, funzionasse un’impresa. Ricardo cominciò a chiedersi come avrebbe potuto passare il resto della vita a fare ciò che aveva fatto durante quell’agosto. Era nato in Brasile, stava terminando gli studi classici ed era un percussionista in una Escola de Samba. Al confronto con la sua vita brillante e gaia, quel mese gli parve una cosa miserabile e si chiese come avrebbe potuto passare il resto della vita a controllare se le persone arrivassero in orario e se facessero, minuto dopo minuto, esattamente quello che le tradizionali regole prevedevano da anni. Lui sognava di liberare sé stesso e tutti gli altri dagli elementi costrittivi, di lavorare in modo creativo, rispettando l’ambiente e le persone. Disse a suo padre che mai avrebbe lavorato in un’azienda così. Il padre, preoccupato e  messo alle strette, gli propose un accordo: gli avrebbe lasciato mano libera per “gestire la Semco come lui avrebbe voluto” non appena fosse entrato a pieno titolo al vertice dell’impresa. L’anno seguente, alla prima riunione del consiglio direttivo, Ricardo Semler propose quindi uno stile decentralizzato, partecipativo e magnificò i vantaggi di una decisiva e totale diversificazione aziendale. Tutti i presenti si opposero fermamente a queste nuove proposte gestionali che parvero loro delle pure follie. Ricardo lasciò la stanza urlando: “Se intendete fallire fatelo, ma senza la mia complicità”. Il padre allora (cosa rara) mantenne fede alla promessa e disse a tutti i consiglieri che le decisioni, d’ora in avanti, sarebbero spettate a Ricardo e solo a lui, che era il nuovo CEO. Ricardo in due giorni licenziò due terzi dei dirigenti più anziani e iniziò a lavorare sui nuovi programmi che aveva ben chiari in mente. Attuò i primi cambiamenti eliminando tutti i regolamenti delle procedure e li sostituì con una principale regola: il buonsenso! Solo per chiarezza è bene citare alcune delle regole (anche se sono molte decine quelle scritte da Ricardo Semler) che sovvertirono le modalità di lavoro precedenti:

Assunzioni
Prima di ogni nuova assunzione o passaggio di carriera, i collaboratori del team hanno l’opportunità di intervistare e valutare i candidati. Questo approccio valorizza l’opinione e la valutazione dei collaboratori nel processo decisionale.

Recruting
Il programma prevede che ogni 12 mesi siano assunti alcuni giovani che dovranno svolgere un anno di attività lavorando ogni mese in un nuovo settore. Al termine della rotazione saranno esaminate le richieste di lavoro espresse dalle varie unità presso le quali i giovani hanno operato. Se non perviene nessuna richiesta il tirocinante non entra in azienda.

Valutazione inversa
Chiunque venga assunto o promosso deve essere intervistato, valutato e promosso da tutte le persone che lavoreranno per lui. I prescelti saranno valutati ogni 6 mesi da coloro che supervisionano attraverso un apposito questionario personalizzato (a scelta multipla) e i risultati saranno resi trasparenti. Il tasso medio di approvazione sarà dell’80%. Chi ottiene un punteggio inferiore per più di tre volte dovrà lasciare l’azienda.

Nessun staff di supporto
I lavori di segretaria sono aboliti. Ognuno fa autonomamente le fotocopie, i verbali e le telefonate in entrata ed uscita.

Fringe Benefit
Non sono considerati necessari. I privilegi come il parcheggio preferenziale, le sale da pranzo executive, i mobili per ufficio di lusso e tutti i privilegi tipici della tradizione, sono eliminati.

Etica
Gli stili di leadership si basano su un principio fondamentale: tolleranza zero per la corruzione e i comportamenti inappropriati. Ogni deviazione da questa norma porta all’allontanamento immediato dall’azienda. L’etica è un pilastro essenziale della cultura aziendale, promuovendo un ambiente di lavoro basato sull’integrità, sul rispetto e sulla trasparenza.

Pur tralasciando, per necessità di spazio, tutte le altre regole, si può comprendere che la “cura Ricardo Semler” stravolse l’impresa. I risultati gli dettero presto ragione: le entrate crebbero in tempi rapidi. Nell’arco temporale dal 1982 al 2003, la Semco passò da 4 milioni a 212 milioni di dollari di fatturato. L’intera storia di questo successo venne pubblicata da Ricardo Semler in un libro (Virando a propria mesa, Girando il tavolo) che divenne un best seller anche fuori del Brasile. Le sue politiche gestionali divennero (e lo sono tutt’ora) motivo di lezione nelle principali università statunitensi. 

Spesso il fallimento di un brand è dovuto al fatto di non aver saputo accettare la necessità di un radicale cambiamento e di aver voluto insistere sugli stessi concetti validi anni prima. Dare per scontato che i successori debbano assomigliare a chi li ha preceduti è un grave errore da evitare. È necessario pianificare con anticipo la successione soprattutto cercando di individuare quale “tipologia di ali” è necessaria a garantire il successo del brand nel futuro.

Cosa rende speciale un hotel? Ormai lo sappiamo: il suo stile, la sua personalità, essere un brand distintivo, distinguibile in modo evidente dalla concorrenza; oggi è indispensabile ricorrere a percorsi formativi guidati da figure esterne in grado di far accettare le visioni più aggiornate e ben diverse da quelle tradizionali, investendo nella formazione del personale per garantire un servizio di qualità, sapendo creare offerte di servizi e pacchetti esclusivi, non disponibili altrove. 

La tecnologia può essere un alleato potente per questa azione distintiva, sia utilizzando strumenti digitali diretti a migliorare il soggiorno dell’ospite come, ad esempio, l’automazione del check-in e del check-out, un servizio in camera tramite app, sistemi di prenotazione online efficienti, un Wi-Fi gratuito e un sito web altamente professionale che non sia solo zeppo di lodi e promesse poco definite. Anche la gestione dei profili sui social media deve essere efficace, con risposte tempestive alle richieste dei clienti, tutte cose nelle quali le nuove generazioni sono più ferrate rispetto ai senior.

I fattori che oggi possono garantire il futuro di una impresa sono anche un evidente e documentato impegno nella sostenibilità ambientale, con efficienti modelli di «business green». Principalmente una sana crescita economica è la base di un sano incremento non solo basato sul reddito ma anche sulla qualità della vita.

Il quadro dimostra quanto non sia semplice il passaggio di testimone e perché quindi il tasso di “successioni riuscite” sia così basso. Non basta una nomina sancita da un atto notarile. Occorre un lungo lavoro, svolto con largo anticipo, che tenga conto soprattutto di una strategia saggia e corretta, aggiornata ed efficace, per la quale spesso il ricorso a consulenti esterni è fondamentale. Non a caso nelle gare atletiche di staffetta 4×100 il punto critico non è soltanto la velocità nella corsa degli atleti ma lo scambio, mano nella mano, di un piccolo cilindro chiamato testimone. Se un atleta è velocissimo ma, nelle prove di una gara di staffetta, lascia cadere il testimone a terra, è bene che si dedichi ad altro tipo di gara. 

Per contro vi sono imprese alberghiere che, grazie all’abilità delle scelte strategiche messe in atto con tempestività e correttezza, sono riuscite a creare dei brand di successo che rimangono un modello di riferimento per molte imprese: sono luoghi in cui le radici hanno davvero messo le ali.